非物質激勵知識員工的誤區

　　上世紀80年代初，美國學者林德賽指出，中國在建國以后的30多年里，企業激勵措施一直在精神激勵（包括政治激勵）和物質激勵兩個極端之間徘徊，缺乏科學的理論指導。到目前為止，這個問題仍然沒有很好地解決。在對知識員工的現實激勵中，物質激勵和非物質激勵孰輕孰重？非物質激勵與物質激勵的關系如何協調？如何不斷更新完善非物質激勵的方法,仍然是需要企業和理論界共同研究的重要課題。綜合來看，我國企業對知識員工的非物質激勵存在以下問題：
　　強調物質激勵，忽視了非物質激勵。因為種種原因，物質激勵仍然是我國企業普遍采用的激勵知識員工的主要模式。由于非物質激勵具有隱蔽性和長期性，對企業文化要求高的特點，所以也很容易被企業管理者所忽視。在談到激勵時，企業往往傾向于知識員工的物質待遇，而忽視知識員工的精神需求。由此產生了對非物質激勵認識上的種種誤區，忽視或不看重非物質激勵。
　　對知識員工的需求把握不準，針對性不強。許多企業對于知識員工的需求分析仍然停留在粗略的估計上，或是別人研究成果的參考上，沒有針對本企業以及不同知識員工個體差異的不同特點，進行有針對性地調查和需求分析。因此，對知識員工的非物質激勵重點不突出，對象不明確，造成了非物質激勵手段缺乏針對性與可操作性，最終導致非物質激勵不當和“放空擋”的現象。
　　手段單一，漠視知識員工的深層次需求。非物質激勵的具體方法很多，必須因人而異、因時而易、因地而易，綜合使用才能取得最佳效果，如墨子認為對賢人要“富之、貴之、敬之、譽之”。但是，一些企業提起非物質激勵就是表揚、給榮譽、發獎狀，忽視了其他激勵手段的利用和補充，很少有企業同時運用多種非物質激勵手段去激勵知識員工。時間一長，這種較為單一的非物質激勵方式就會脫離知識員工深層次的精神需求，引起他們的不滿。
局限在一定圈子內，馬太效應式激勵?！胺灿械?，還要給他叫他多余。沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國科學史研究者默頓用這句話來概括一種社會心理現象，并將這種社會心理現象命名為“馬太效應”。在對知識員工的非物質激勵中，依然存在著許多類似 “馬太效應”的現象。有企業在進行非物質激勵時，總是局限在技術帶頭人或優秀人才身上，各種獎勵、榮譽和光環都往他們頭上戴。這種“馬太效應”式激勵，獎勵了一部分人而影響了另外一大部分人，難以達到獎勵少數人、激勵多數人的目的，容易使知識員工產生心理失衡，挫傷了他們的工作熱情，甚至會影響同事之間的關系。
　　以職論賞，行政激勵。以激勵技術崗位知識員工為例，有相當多的企業把表現優秀的技術崗位知識員工調整到管理和領導崗位，認為這樣做可以實現“內行領導”，又能夠起到激勵作用，同時能調動知識員工的工作積極性。事實上，這對企業和知識員工都是一種損失：一方面，優秀的知識員工積累了大量的實踐經驗，正處于專業技能提升的黃金時期，但卻放棄了自己的專業，浪費了人才，對科技進步及員工的成長不利；另一方面，這種以職論賞的激勵容易造成人才錯位，甚至會給企業管理帶來更大的麻煩。
　　除了以上問題，一些企業還存在著重才輕德、對知識員工缺乏科學評定標準和程序、期望過高等問題。分析產生這些問題的根本原因，多在于這些企業的人力資源管理水平較低，企業管理中的“人治”色彩較為濃厚，尊重人才的氛圍不濃，對知識員工關心不夠，知識員工在工作上的限制比較大，缺乏良好的溝通與培訓渠道等。這些問題，都是影響知識員工勞動生產率的核心與關鍵因素。