房地產公司多項目管理初探（下）
文\周紅平

四、成本管理是房地產多項目管理的關鍵
　　成本的降低就是利潤的提升。從當前的房地產開發水平來看，房地產公司對成本的重視，已經超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規模房地產公司的全面推行應用，取得了顯著成效。

做好成本管理應該重視以下五個方面工作：
　?。ㄒ唬╊I導高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業文化層面上進行思想的統一。
　?。ǘ┙⑵髽I成本控制管理體系。應設專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領域內，組織、檢查、協調各部門涉及成本控制業務的權力；成立“成本控制管理部”，從房地產定位、報建、設計工作、工程施工、營銷等各個控制環節進行全方位的協調，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進行成本的動態管理，及時發現成本超控現象，及時進行討論，并及時對工作進行調整，保證成本在控制范圍內。
　?。ㄈ┽槍γ總€項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標。尤其是做好設計及工程管理等關鍵環節的成本控制。對設計中的重點環節如基礎設計選型、結構選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建筑成本有重大影響的重點設計環節，在進行設計前、設計中及設計后的反復測算、討論及對比，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認真做好工程各專業分項工程的分包工作；嚴格執行統一采購，供應商招標等的相關制度，嚴格控制現場的變更和簽證的數量，切實降低工程施工過程中的浪費成本。在保證項目定位，項目檔次，項目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。
　?。ㄋ模╉椖块_工前，認真進行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。
　?。ㄎ澹╉椖靠⒐ず?，要進行成本控制的工作總結，將項目開發中的一些數據進行統計，總結成本控制中的經驗，找出不足。

五、項目授權是多項目管理水平的決定性因素
　　多項目管理的運作是通過高層管理者對項目經理的授權來實現的。由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。
　　通過建立對項目經理規范合理的轉授權體系，來降低項目公司管理風險。但在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。
　　項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。
　　授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。
　　項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。
　　多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利于企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。

六、加強多項目管理的思考及建議
　　第一，公司總部機構設置要突出重點。針對多項目管理中的問題，在總部組織構架設置上，分工要細，總部部門將專業優勢整合，要突出專業性，強調設計開發職能和成本管理職能，設置獨立性強的審計監督部門，直接為董事會負責。而項目部的組織構架設置上相對精簡。
　　第二，總部職能部門的強勢管理。總部要有強勢的制度管理，和雄厚的人力資源相匹配?？偛康墓芾砣藛T，甚至是部門副職都是從項目總經理的崗位上抽調而來，也使總部的管理制度汲取了項目實際運作的經驗，更有操作性，在對下屬單位的檢查中也更有權威性和實效，同時使晉升的管理比較明晰，有利于項目人員的不斷培養。防止項目部人員不愿服從公司總部管理現象發生。
　　第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵到位。
　　要有科學、合理、細致的運作制度和流程來保證整體業務運行。多項目管理中溝通不暢，項目人員執行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵機制保證。