房地產公司多項目管理初探(上)
文\周紅平

　　隨著中國房地產市場的日益成熟，房地產開發的專業化和市場集中度正在持續不斷提高，多項目開發無疑已經成為品牌房地產公司做強做大的主要特征和必由之路。在新的市場政策下，項目開發的成本越來越高、利潤率越來越低，房地產開發企業要想持續、快速、穩健發展，必須追求規模效益。實施多項目開發，不但能提高市場占有率、增強企業市場競爭力，而且實現規模增長也是最大可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。
　　當然，與單一項目開發模式相比，多項目開發勢必會面臨許多新的管理難題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。可以說，多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成為房地產企業在激烈競爭中取勝的關鍵。
　　一、目前房地產多項目管理中存在的主要問題
　　從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題。一是缺乏足夠的人才支撐。企業在進行多項目擴張過程中，項目管理人才的匱乏已經成為制約企業項目擴張的關鍵因素。二是溝通不暢，協調工作難度加大，運行效率低。公司本部同區域公司、項目部之間的決策權限劃分不清晰，公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰。三是缺乏標準化的產品考核目標和規范的開發流程。一個項目就是一個產品，當項目考核目標沒有標準時，就很難有效確立管理目標；同時，沒有規范的流程，每個項目都會隱藏著巨大的市場風險和管理風險。四是監管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監控關系、考核關系不明確。五是項目部（項目公司）受項目經理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；六是項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差。
　　因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上六大問題的出現。
　　二、當前房地產公司多項目管控模式優劣分析
 　　目前，房地產公司的多項目開發的組織管理架構通常會分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項目管理型。
　　“職能管理型”是完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。優勢是分工高度專業化，能最大限度地反復利用內部資源；劣勢是部門之間溝通協調較多，決策緩慢，對外界環境的反應不敏感。
　　“項目管理型”是指項目公司是開發主體，項目公司下設拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。優勢是對外部環境的變化反應迅速；劣勢是總部對項目控制較弱，資源閑置的現象突出。
　　“矩陣式管理型”是指項目部是執行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。優勢是能較快應對外界環境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢是人員的雙重領導。
　　三種項目管理模式的取舍，需要根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。
　　對“僅從事同城多項目運作”的房地產開發企業來說，在總部設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式，是比較理想的管理模式。
　　對“從事異地多項目運作”的房地產開發企業而言，比較優化的管理模式是：在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。
　　三、國內知名房地產企業多項目管理的主要模式
　　目前國內知名房地產企業多項目管理的主要模式有三種。第一種模式是矩陣式，即：集團→區域→項目。在管理上集團直接對區域公司實行監管，具體一般性業務由區域公司自行負責。監管手段上主要是通過標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監督。
　　第二種是矩陣+直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協調管理。組織架構為集團→區域→項目。集團層面設置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發部、招投標管理中心等職能部門。項目部層面則設置財務、工程、合約、審計、造價等實施具體業務為主的部門。在對子公司監管上，集團管理到區域一級，具體業務由區域自行負責。集團對區域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關指標。
　　第三種模式的管理層級為集團→區域→項目三級。集團只監控管理到區域一級，項目及具體業務由區域級直接管理。集團層面部門設置很細，包括有：營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監察審計部、規劃設計中心、投資發展部、戰略發展部、資金財務管理部、人力資源部；每個部門都設總經理以體現總部的層級。