文/輕舟

　　2007年8月6日，萬科物業在其官方網站上發布了如下一則新聞：“2007年6月25日，在萬科集團的統一部署下，萬科物業系統在全國20個城市展開統一行動，將屬下‘物業管理有限公司’統一更名為‘物業服務有限公司’，這是繼2005年底將旗下在管項目‘物業管理處’全部更名為‘物業服務中心’之后的又一舉措，標志著萬科物業率先全面邁入‘物業服務’新時代……”
　　我們知道，萬科物業是萬科集團的全資子公司。作為中國房地產行業公認一哥，萬科已習慣于領跑者的角色許多年。而行不更名、坐不改姓曾使多少百年老店引以為豪，那是如假包換的“信譽”的象征。但在這個競爭激烈的時代，在這個充滿變數和未知數的行業里，是什么推動萬科做出更名之舉呢？答案在新聞里寫得很清楚：“本次更名，不僅僅是稱謂的簡單變更，更是萬科物業對行業發展的深刻認識，是萬科物業尊重客戶、理解客戶，‘全心全意全為您’的服務理念的再度升華。……”由此，我們不難想象，作為萬科集團下屬公司中其最引以為榮，在廣大業主中已口碑甚佳的萬科物業公司，更名之舉既已占先，又將長袖善舞多少年？
　　萬科物業由“管理”公司更名為“服務”公司，對在本地有著良好聲譽和口碑、有著較高資質的集團各物業企業來說，具有怎樣的現實意義？不外有三。
　　其一，順應市場要求，轉變工作思路。我們的物業工作本身屬于第三產業，即服務業。社會的發展和時代的變遷更加明晰了這一點，而市場則進一步要求我們改變長期以來單純以管理為主線的工作模式，把“服務”作為物業工作的核心，以“服務”為導向，把“服務”作為工作的立足點和出發點，為廣大消費者的工作、生活服務、為公司做大做強服務、為個人的進步和發展服務。這是今后物業工作的立身之本，應該成為物業企業每位員工的共識，并貫徹到各項工作當中。
　　其二，以“服務”為中心，抓管理。物業工作思路向“服務”為核心的轉變，不能建立在對“管理”的松懈和麻痹上。強調“服務”，實際上是對物業工作的內部管理提出了更高的要求和新的方向。如何建立適應以“服務”為導向的物業工作管理體系和架構，真正讓“服務”的思想融入我們日常工作的方方面面，并從點點滴滴工作成果中體現出來，是擺在我們面前的一道課題。
　　其三，打破層級模式，“服務”全員皆兵。如果說目前的物業工作模式存在“短板”，需要盡快改變的首先是以“管理”為工作核心而劃分的層級管理模式。“管理層”、“操作層”等層級的劃分，不應當再成為今后我們要建立的以“服務”為立足點、出發點的物業工作管理基礎。今后的管理工作一定是以優化服務為目標的管理，不懂“服務”、不會“服務”、不愿“服務”的人，不可能真正做好物業管理工作，當然也不能在物業管理的工作崗位上發揮出其所長。物業公司要打破層級管理體系，今后所謂的“管理層”人員應該有目前所謂的“操作層”中優秀分子的位置?！胺铡钡乃枷胍揽窟@些優秀分子來體現、來貫徹，“服務”的模式和標準更要依靠這些優秀分子的經驗和智慧來建立、來完善。從這個角度出發，物業要嚴格貫徹公司人力資源管理“四能”（干部能上能下、人員能進能出、部門能設能撤、薪酬能高能低）標準，建立動態機制，提高一線人員待遇，真正調動起員工的積極性、創造性，把“要我服務”的壓力轉化為“我要服務”的動力，讓“管理”向“服務”的轉變首先在“管理層”為“操作層”的服務中體現出來。
　　嚴格說來，“管理”和“服務”貫穿于物業工作的始終。但立足點和出發點的不同，使物業工作方向南轅北轍，結果當然謬以千里。已有二十多年發展史的行業翹楚萬科尚需對行業發展做出如此深刻認識，我們向其取長亦當為時不晚。而從現在開始，我們以“服務”為核心建立的物業工作管理體系，必須能夠促使物業服務高效、順暢、有序，并達到可持續發展，這是檢驗物業工作規章制度是否科學合理的唯一標準。同時，以“服務”為核心建立的物業工作管理體系，必須能夠培養出我們自身的核心競爭力，即優質的服務能力。試想，如果一個以服務為主業的有著多年歷史的物業公司還不能為消費者提供能使其滿意的各項服務，不久即將正式實施的《中華人民共和國物權法》和依據該法新修訂的《物業管理條例》將終有一天可能終結我們發展的歷史，越來越多選擇物業自治的社區居民將不再給予我們“為人民服務”的機會。未來已經給予我們以警示，一個沒有以“優質服務”為核心競爭力的物業企業，將失去繼續生存發展的空間。我們懷疑這一點，無異于在杞人憂天地去擔心廣大社區居民沒有資源整合的能力。
　　如果說物業企業的經營是一盤棋的話，那么，把消費者看作眼前這盤棋的對手，這盤棋尚未落子之時，我們就已然慘敗。因為，在市場博弈當中，失敗者永遠不會是社會和時代。實際上，我們的對手只有一個，那就是我們自己。我們要在理念的嬗變中，不斷超越自己，就必須處處體現棋快一招的意識和思維，在與自身的對弈中，讓自己促使自己去步步領先。只有這樣，勝利者才能依然是我們自己，可持續發展之路才能在我們腳下不斷延伸。