保持活力：大企業的挑戰性課題（下）

　　IBM公司前任總裁郭士納曾經驕傲地把他所領導的公司比作會跳舞的大象。
　　企業界還有這樣一句話：把一個公司從小做大難，把它從大做小更難！
　　這兩句話折射的是企業追求的規模與速度、大與強的天然矛盾。
　　 “做不大”是中國企業普遍的煩惱。但“大有大的難處”，對于少數已經長大，正逼近《財富》500強的企業來說，他們的煩惱是“做不小”。這些常常被形容為恐龍的大企業在規模成幾何數增長的同時，對外界反應遲鈍、行動笨拙等大企業病也突出表現出來，活力漸弱。
　　大企業應該如何才能在企業規模變大、結構變復雜（有時甚至過于復雜）的同時保持活力，勇于進取，快速決策，從而適應并勝出市場競爭呢？
　　尼爾•索恩伯里認為，企業要解決這樣極具挑戰性的課題，有效的途徑包括：尋找并支持具有企業家精神的領導者；削減不必要的官僚機構；在企業外部尋找好的創意；創建一個正式的全局性策略和體系來鼓勵創新；將一小部分閑置資金用于尋找新的潛在的商業機遇。
實際上，為避免企業活力的喪失，許多國外大企業正在不斷改革自身組織結構，使其能夠適應創新的要求。一些大企業通過發現、培養更多的擅長于辨識并抓住新商機的企業內、外部優秀管理人員來解決這對矛盾。這些管理人員多數具有強烈的創新精神，不怕擔風險，有時甚至不惜打破企業規章以創造更多的企業價值。
　　雀巢公司從外部聘請了一位創新精神十足的高級管理人員，使以往停滯不前的Nespresso 咖啡業務部門進入了快速成長軌道。這位高級管理人員的行事方式當然不是雀巢的風格，但他所取得的業績卻是雀巢希望看到的。
　　而另一種途徑是建立一個制度化的結構和工作流程，以確保企業成長過程中不失創新和開拓的精神。
GE開創的“減法（work out）”項目或許是其他大公司應該學習的。GE意識到多層次的官僚體系和監管機制會妨礙開拓精神，使企業無法迅速應對市場變化。因此他們決定系統化地審視所有的企業行為，削減掉那些不必要的、有損價值增長的工作程序。GE的持續成功證實了他們能夠像龍一樣靈活機敏。
　　寶潔、英特爾和IBM同樣成功地處理了這對矛盾時非常，使自己的公司變得像龍一樣機敏。它們不僅任命了富于開創精神的管理者，還創建了革新性的組織結構和工作流程，使企業創新之火長明不熄。寶潔高級管理層甚至創立了一個名為企業新項目（Corporate New Ventures）的新部門。這個部門的職責就是巡視全公司各個業務部門，發掘出有前景的新技術并在全公司內分享，以找出下一個銷售額達1億美元的新產品。這一措施取得了很好的效果，并使尋找創新技術的范圍擴展到了寶潔企業外部。這個部門現在采用的業務創新建議有50%來自企業外部。
　　國內在探索如何保持企業活力這方面做了有益的探索，代表性理論之一便是國有企業轉型孵化器構想中提到的“晶核重構”論。
　　“晶核重構”認為，對一些經營困難的國有企業不能僅僅停留在原有的基礎上小幅改動，國有企業的重生需要徹底的再結晶。猶如晶體的再結晶過程，只有將原有的晶體溶解成為飽和溶液，并在溶液中加入晶核，才能使晶體再生。通過國有企業轉型孵化器，鼓勵企業內部人員創業或引進外部創新源，企業內部就會產生大量微小的“晶核”。以此為核心，企業的資源不斷集聚，最終國有企業的資源就會重新構造成為一個或多個極富創新能力的新興企業。
　　而對企業來說，如何保持活力，來源于生產經營實踐的答案或許更為直接、更為精準。從1998年就開始實施浩大流程再造，推行“SBU管理機制”的海爾集團，許多開創性的做法都可以看作這個巨型企業努力保持活力的不懈實踐。
　　在海爾的流程再造中，不斷創建盡可能小的單位，并把它們作為“新企業”，在資源和制度安排上給予積極的支持，從而使以個體迸發了活力。
　　原來的車間班組變成現在的迷你公司，從企業發工資到員工掙利潤，海爾集團的流程再造做法，不僅僅是名稱上發生了變化，更重要的是企業和員工之間的關系有了本質的改變。流程再造后，上下級關系變了，原來是職能關系，上級對下級下達指令和控制，現在是市場關系，上級為下級提供平臺和資源。迷你公司雖小，但公司性質卻不含糊。在給MMC頒發營業執照之前，事業部要對MMC的目標合理性、可操作性、信譽度等級等要素進行認證，認證合格后才可以成立MMC。現在，海爾洗衣機產品本部已經在合肥、順德等地的生產基地推行這種MMC機制。
　　海爾推行SBU機制真正意圖，就是讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業機器里螺絲釘，“因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標——讓企業整個系統貼近顧客、迎合市場，存在矛盾。螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業病’的原因所在?！?BR>　　張瑞敏的說法背后，是海爾管理方法的“換代”，是其對企業的基本隱喻的升級—從機械論(螺絲釘)轉向有機論(細胞)。
　　“企業不是看外表多么大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。搞企業的最大問題，就是如何使每個企業的細胞都是活的，而不在于活一天還是活五天，應該保持細胞的活力，如果有死掉的，再有新的出來?！?BR>　　全球化的時代，世界正變得平坦。但對企業個體來講，發展的路依然是崎嶇的。在通往成功大企業的道路上，國內外的理論探索和大企業竭力保持活力的實踐，無疑給為中國成長性企業提供了一個重要的警示和經驗：保持活力，不要“成長”為一個已經逝去的時代里的大企業。